痞子英雄

【2007-05-02/經濟日報/B7版/企管副刊】

《〈流通點將錄〉》統一超策略管理高手 謝健南 看大也看小
扮演企業的大腦及神經中樞的總指揮角色，應具備何種人才特質，要如何培養出來？
王家英

統一超商策略長謝健南，今年52歲，同事們習慣稱他「謝老大」，其實論年紀，他不算最老，論職位，也非最高，之所以被稱為老大，與他的親和力與善於協調整合的人格特質有關。

謝健南在統一超商歷練豐富完整，目前除了督導轉投資事業及大陸以外的海外市場，並帶領統一超商策略規劃群和系統情報部，可以說是整個集團的大腦及神經中樞的總指揮。

扮演這個角色，既得擅長策略規劃管理，也要專精系統運作，思維周密而細膩，他所具備的這種整合性策略管理人才的特質，是如何培養出來的？

中原大學企管系畢業後，謝健南先進入統一麵包擔任商品採購，正好當時統一超商總經理徐重仁，調到統一企業的麵包部門，此後，他一路跟著徐重仁加入統一超商，先在行銷部門工作八年，接著到營運部門做二年，又調到系統規劃部門。

而後，謝健南調任捷盟物流總經理，2000年，調回統一超商負責建立資源整合共享中心，之後出任策略規劃群副總，並輔導轉投資事業。

系統規劃 須兼顧細節與完整性

一路走來，謝健南認為系統部門的訓練，對他尤其受用；因為系統規劃設計，必須符合企業發展的策略需求及業務革新，既要注重完整性，也要重視細節。而且，為滿足企業成長之需，系統規劃一開始就必須考慮未來的擴充及延展性。

他回憶道，當初，統一超商要發展第一代POS系統，特別成立系統革新小組，並與日本野村綜合研究所合作，延請日本專家前來協助支援，他們在專案管理及細節控管方面的功力，對他影響很大。

多方觀察 全方位思考事物原貌

「與老大開會，其實是一種腦力激盪的過程，他經常會點出另一種方式或想法，進而激盪出許多新的構想與點子。」一位與他共事多年的部屬指出，「這種開會方式很過癮，可以學到很多東西。」

謝健南從小愛畫素描，無師自通，對於光影的觀察及掌握很有心得，他說，「畫面的陰影，往往來自另一角度的光源，光影的強弱、標的物的形狀，也會讓光影層次不同。」所以，必須從多方面去觀察分析，才能看出事情的真貌與價值。

管理不當 反讓組織缺乏效率

例如，他常提示同仁多思考一件事情的不同面象，並從整體策略和流程角度思考，避免陷入「管理不效率」、「規模不經濟」的困局。

所謂管理不效率，他解釋，「企業設立一堆行政規定，加強內部管理，用意很好，結果往往讓運作更沒有效率。」

至於規模不經濟，他分析，企業組織規模大到一個程度後，系統運作勢必複雜化，溝通協調及服務成本也會更高，營業單位為了開拓新商機，爭取邊際顧客，往往會要求改變營運系統支援方式，或增加支援功能，這時候就可能掉入「規模不經濟」的陷阱中。

在規模與經濟的兩難下，如何取捨？謝健南說，「策略仍是最關鍵的思考。」當組織規模愈大、觸角更廣時，或許更應該思考的是「不做」什麼，而不是「做什麼」。

傳統組織部門依功能劃分，各部門為了本身的績效表現，都會全力爭取新的業務或顧客，這些新計畫對單一部門可能有利，對整個組織卻可能有害。經營者面對看似誘人的商機，要有勇氣與魄力說「NO」。

謝健南說，因為，第一線每增加一個營業動作，後端的後勤支援系統就得更動，這時便就會出現作業成本（Cactivity based cost）。當這樣的變動愈來愈多，企業明明有新增業務，效率卻愈來愈差，原因就在「規模不經濟」。

企業在集團化發展之後，更要重視「整合性綜效」，轉投資的各家子公司經營者，有如同一家公司的部門主管，對單一子公司有利的，不一定會為集團創造綜效，所以，做為子公司負責人，思考發展策略時，也要顧及集團的立場。這樣的經營者，就是整合性人才。

整合性的策略管理人才，必須要看大、也看小，除了歷練完整，最重要的是人格特質，謝健南指出，「願意傾聽別人的觀點和意見，從對方的角度看事情，才能磨練出跨界整合協調的能力」。

決策重點 評估整合性綜效

為了培養更多整合性人才，徐重仁長期在統一超商集團塑造和諧互助的企業文化，許多重要決策是多人共同討論的結果，「整合性的綜效」則是決策時的考量重點。為了讓高階經理人定期橫向溝通、凝聚共識，徐重仁每月親自主持集團月會，會後謝健南繼續主持子公司主管聯誼會，經常邀請外部專家學者談新科技或新趨勢，擴大經理人的視野與格局。

謝健南平日在工作中練就冷靜細膩的思考，閒暇時就在籃球場上鍛鍊意志力與體力，一星期有時打三場球，而且經常與年輕力小伙子玩起鬥牛。即使傷筋動骨，也不改其志。為什麼那麼熱愛籃球？謝健南的回答是，「我想磨練自己的意志力。」